软件采购几乎总是用错方法决定的：比功能清单、比订阅价格。功能不产生收入，订阅价也不是真实成本。
下面这个框架的目标是一小时出结论，而不是拖三个月。你只需要五个数字。如果某个数字你估不出来，这本身就是重要信息——说明你还不够了解自己的流程。
总拥有成本，而不是标价
定价页上的数字几乎从来不是总额。把这些按十二个月加总：订阅或授权费、实施与数据迁移、团队培训占用的工时、与既有系统的对接工作，以及可能的硬件。
再加上所有人都会忘的一项：如果新系统不与旧系统打通，有人要手工搬数据的成本。一天两小时，就是真实且长期重复的支出。
真正省下的工时
别用供应商的说法，自己粗略量一遍就行。记录团队目前花在这些事上的时间：日结对账、盘点、回答重复问题、汇总报表、催收。
把省下的工时乘以执行者的时薪。一个重要前提：省下的时间只有在被转去做产生收入的工作或让你不必再招人时，才会变成钱，否则只是舒服而已。
止住的跑冒滴漏
这是最被低估、往往也最大的一项。损耗是本来属于你、却在半路消失的钱：库存差异、无人留意而过期的货、录错的价格、越权折扣、忘了催的应收、没发出去的订单。
经验法则： 只要新系统能止住其中一半损耗，这个金额通常就足以覆盖一年的订阅费。这也是为什么收银与库存系统的回本速度常常远快于老板的预期。
被释放出来的新增销售
好系统不只省钱，还会把原本溜走的销售显现出来。常见三个来源：因无人回复而丢的订单、从未回访的老客户，以及基于终于看得见的商品数据带来的连带销售。
估算要保守：取每月未处理的咨询量，乘以你正常的成交率，再乘以平均毛利，取结果的一半作为安全值。
什么都不做的代价
第五个数字很少有人算，却往往最关键。等待并非零成本：等待意味着损耗再持续十二个月、团队继续加班做手工活，而当你真正需要时手上没有历史数据。
历史数据重要，是因为它无法事后补买。今天开始记录的生意，明年就有同比可看；一直拖的，明年还是从零开始。
把五个数字变成决定
把第 2、3、4 项相加得到每月收益，再用第 1 项除以它，得到的就是回本月数。
| 回本周期 | 含义 | 行动 |
|---|---|---|
| 少于 6 个月 | 你的损耗确实很大 | 买，并且尽快落地 |
| 6–12 个月 | 核心系统的健康区间 | 买，并谈实施费用 |
| 12–24 个月 | 完全取决于使用纪律 | 只有指定了内部负责人才买 |
| 超过 24 个月 | 太贵或时机未到 | 推迟，或选更小的版本 |
最常见的坑： 给还没准备好的团队买大系统。纸面 ROI 可以很漂亮，但团队不持续使用，每月收益就是零，回本周期是无穷大。
